Sérgio Bruno Cabral Fernandes
Promotor de justiça do MPDFT

 Quando 100% não é tudo. Um grupo formado exclusivamente por pessoas honestas pode tomar uma decisão corrupta ou antiética?

Não é difícil encontrar a explicação para o porquê uma pessoa toma uma decisão errada. Intrigante, porém, é quando várias
pessoas tomam a mesma decisão errada, especialmente quando essas pessoas são tidas, a princípio, como honestas.

A palavra “errada”, aqui, significa ilícita ou antiética e não apenas uma decisão ruim. A etimologia da palavra “erro” está ligada a “perder-se”, “desviar-se do caminho”. Um erro é a violação de um conjunto de normas aceitas pela maioria. Corrupção e outros erros ocorrem porque alguém “desviou-se do caminho”.

Imagine essas duas situações hipotéticas.

Na primeira, o diretor financeiro de uma grande empresa, em conluio com um gerente, decide dar um desfalque milionário na companhia e fugir pra Xangrilá.

Na segunda, diversos gerentes e diretores da empresa resolvem criar uma estrutura para pagar propina a agentes públicos de modo periódico, como se criassem um novo departamento na empresa. A prática é mantida por tanto tempo que as pessoas nem lembram mais que se trata de uma conduta errada. O “desvio do caminho” torna-se o caminho preferencial de todo o conjunto.

A explicação para a primeira situação, onde uma ou duas pessoas tomam uma decisão errada, normalmente é subjetiva. Fulano é um mal-caráter e sua desonestidade é a causa da “decisão errada”. Se houver vinte situações semelhantes na empresa, a explicação será a mesma.

No segundo caso, contudo, a explicação meramente subjetiva, utilizada na situação anterior, não é suficiente para elucidar a causa da decisão errada. Dizer simplesmente que a causa foi a presença de pessoas “corruptas” ou “antiéticas” não desvenda o enigma.

De fato, estatisticamente, é improvável que todos os envolvidos tenham falhas de caráter similares e o acaso resolveu reuni-los na mesma época e nos mesmos setores da empresa. Ou seja, é pouco plausível que essas pessoas pudessem ser consideradas a priori “corruptas” ou “antiéticas”. Pelo contrário, é possível que fossem consideradas pessoas “confiáveis”.

Decisões erradas, tomadas de maneira coletiva, envolvendo indivíduos com diferentes histórias, demandam uma explicação melhor do que simplesmente dizer que tratavam-se de pessoas corruptas. Há algo a mais aqui.

Identificar a parte que falta nessa equação pode prevenir “decisões erradas”, não alcançadas pelos tradicionais sistemas de compliance ou treinamentos anti-corrupção.

A questão, então, é saber por que pessoas, em tese não “corruptas” ou “antiéticas”, quando inseridas num grupo maior, podem tomar decisões erradas e se desviar do caminho?

Vejamos um caso real, da vida como ela é, envolvendo a maior fabricante de carros do mundo.

A Volkswagen-VW, fundada em 1937, além de ser a mãe do popstar Fusca, também é dona de marcas como Porsche, Audi, Bentley e Lamborghini. Pela tradição e qualidade de seus veículos a marca traduz confiança. E esta certamente é um dos maiores ativos da empresa.

Confiança, no entanto, é algo que se ganha a conta-gotas e se perde numa enxurrada.

Em 2015 a empresa precisava se adequar às novas exigências de emissão de poluentes dos seus carros movidos a diesel. Um grupo de funcionários da empresa teve a ideia de instalar nos motores um dispositivo que fraudava a medição da poluição produzida.

Quando os carros estavam sendo testados, no laboratório dos órgãos ambientais, o aparelho ajustava a emissão de poluentes para os padrões legais. No entanto, no uso normal, fora do ambiente de testes, a poluição real dos carros era 40 vezes maior do que indicavam as medições.

O dispositivo fraudulento, descoberto nos EUA, foi instalado em 11 milhões de carros distribuídos em diversos países. Com o escândalo, a VW teve um prejuízo estimado em 32 bilhões de euros[1] (quase 200 bilhões de reais), e, o mais grave, sua reputação foi seriamente corrompida (as ações da empresa caíram 40% quando o escândalo foi revelado).

Estima-se que pelo menos quarenta funcionários[2] da empresa tinham conhecimento da fraude. A pergunta que desponta é por que, afinal, esse grupo de pessoas decidiu desviar-se do caminho e pegar um atalho em direção a uma ribanceira? Por que essa pessoas tomaram uma decisão evidentemente errada?

Olhando pelo retrovisor fica óbvio que, mesmo com dificuldades técnicas, pressões internas e o objetivo de reduzir custos[3], a opção estava predestinada a capotar. Se alguém da equipe, ao ouvir a ideia, tivesse pedido a palavra e descrito, de maneira prospectiva, o cenário doloroso que acabou se concretizando, a decisão de fraudar os testes muito provavelmente não passaria no filtro do brainstorm e a ideia ficaria largada no acostamento das piadas de mau gosto.

Qualquer pessoa razoável conseguiria enxergar que os riscos envolvidos eram enormes, especialmente para a reputação da companhia, e nada justificaria comprometer seu maior ativo: a confiança dos consumidores.

Então por que nenhum dos funcionários da empresa alemã puxou o freio de mão e invocou a curta frase que evitaria um longo pesadelo: "Es wird Mist geben!?" (Isso vai dar problema! No ambiente mais informal do Brasil provavelmente diria-se: “Isso vai dar merd@!”).

Mas então, afinal, qual a causa da decisão errada da VW?

Eleger como fonte a falha de caráter dos envolvidos seria como trocar um farol queimado sem corrigir o curto-circuito no sistema elétrico. Quando há dezenas de pessoas envolvidas, de diferentes setores e com diferentes histórias, dizer apenas que se tratam de indivíduos desonestos não convence. Pode até trazer conforto momentâneo, mas o problema irá retornar na próxima curva.

De fato, ainda que se pudesse, hipoteticamente, atestar a honestidade de 100% dos funcionários da VW, isso não garantiria a integridade das decisões da empresa. Em outras palavras, a resposta para o porquê da decisão errada não está no caráter dos envolvidos.

Na verdade, a melhor explicação para esse evento pode ser condensada numa simples frase: O Todo é Diferente da Soma das Partes.

O que isso quer dizer?

A VW, como qualquer organização, é um sistema complexo. Isso é, possui muitas interconexões ou relacionamentos. Sistemas complexos produzem propriedades emergentes. Estas ocorrem quando a relação entre os indivíduos de um sistema (os funcionários da empresa) gera características ou comportamentos que você não encontra nos elementos em si, quando vistos individualmente.

Por isso, em sistemas complexos, dizemos que o todo é diferente da mera soma das partes. Isto é, o produto (o resultado) que surge dos relacionamentos entre partes de um sistema não equivale à soma dessas partes. Aqui, 1+1 é diferente de 2.

Vamos ilustrar esse conceito. Se você misturar duas cores primárias, como o azul e o amarelo, o resultado será a cor verde, totalmente inédita. Não existe o tom verde na composição do azul ou do amarelo (vistos individualmente). A cor verde é uma propriedade que emergiu do relacionamento (da interação) entre as duas cores primárias.

Da mesma forma, a interação de duas partículas de Hidrogênio (H2) e uma de Oxigênio (O) resulta no produto água (H2O), cuja característica é a umidade. Essa qualidade, porém, não é encontrada nas partículas que formam a água, vistas isoladamente. Seguindo a mesma lógica, um pensamento não é a mera soma de impulsos elétricos produzidos por neurônios. Por sua vez, a emoção causada por uma bela música não é o produto de notas musicais somadas. É algo maior. É algo diferente.

Sistemas sociais, como governos, empresas, famílias e os torcedores presentes no Maracanã numa final de campeonato, também apresentam propriedades emergentes. Algo é “emergente” quando surge do comportamento coletivo dos integrantes de um sistema. Porém, essa propriedade não é encontrada individualmente nos elementos que fazem parte desse mesmo sistema.

Quando torcedores fazem a “Ola” na arquibancada de um estádio, a coreografia simulando um onda não é encontrada num único torcedor. Isto é, um torcedor sozinho não faz verão, nem a “Ola”.

Falar da “Ola” do torcedor X seria o mesmo que falar em corrente elétrica de um único elétron ou da harmonia musical de uma nota isolada. Eletricidade, música e a “Ola” são propriedades que emergem do relacionamento (interação) de vários elétrons, notas musicais e torcedores.

E como, exatamente, a propriedade emergente surge dentro de um sistema social?

Ela é um produto das relações entre os elementos do sistema. É a interação entre indivíduos que produz essa terceira característica inédita, não encontrada nos elementos sozinhos. Isto é, o relacionamento entre as pessoas produz características ou comportamentos não encontrados individualmente. Essas propriedades podem ser positivas, como ideias inovadoras, ou negativas, como decisões desastrosas.

Imagine um palito de fósforo e a lixa da lateral da caixa. Palito e lixa têm propriedades próprias. No entanto, quando interagem, produzem uma nova característica, ou propriedade, que “emerge” da interação entre eles, chamada fogo. O “culpado” pelo fogo seria o palito ou a lixa?

Portanto, a decisão errada dos funcionários da VW não pode ser explicada olhando apenas para as características de cada indivíduo que integrava aquele grupo. Sistemas complexos não podem ser inteiramente compreendidos pela análise individual de seu elementos.

Compreender isso permite inferir um resultado prático importante: apenas demitir os funcionários envolvidos seria combater o sintoma sem corrigir a causa do problema[4]. Teria o mesmo efeito que encher um pneu vazio sem aplicar um remendo no furo.

Logo, as relações é que irão ditar o comportamento do sistema. São os relacionamentos que fazem o sistema se comportar como um todo diferente das suas partes somadas. Olhar para as características de cada elemento de um sistema, isoladamente, não garantirá que esse sistema tenha sempre um comportamento condizente com as qualidades desses indivíduos. Ou seja, uma empresa formada apenas por indivíduos honestos e éticos não garante, por si só, a integridade de suas decisões.

Dito de outra forma, quando lidamos com sistemas complexos, 100% não é tudo.

Então, o que fazer?

Como evitar que as características que emergem dos relacionamentos levem o sistema para um destino diverso do pretendido? Em outras palavras, como prevenir que organizações compostas por pessoas éticas tomem decisões erradas?

Dizer que sistemas complexos produzem propriedades emergentes, como vimos anteriormente, é o mesmo que falar que esses sistemas são não-lineares.

Mas, qual o sentido aqui da palavra linear?

Aviões, computadores e Fuscas são sistemas lineares. Aqui, o conhecimento das partes permite conhecer o todo. O relacionamento entre as partes é sempre o mesmo e não produz novas características ou comportamentos. Isso é, não há propriedades emergentes.

Por isso, esses sistemas são altamente previsíveis e sofrem muito pouca ou nenhuma influência do ambiente. O seu Iphone, por exemplo, sempre responde do mesmo jeito quando você aperta o botão de ligar. O mesmo estímulo (apertar um botão) gera sempre a mesma resposta (ligar).

Por outro lado, empresas, governos e as pessoas presentes num show da Taylor Swift são sistemas não-lineares. Ou seja, ao receber o mesmo estímulo podem apresentar diferentes respostas a depender do contexto. Um estímulo, como “resolva o problema da poluição dos motores”, ora pode resultar numa inovação tecnológica, ora pode resultar numa fraude que coloca em risco a integridade de todo o sistema.

Portanto, sistemas complexos, por serem não-lineares, seguem a seguinte lógica: Mesmo estímulo (resolva o problema) = diferentes respostas (novo motor ou fraude). Vai depender do contexto.

O comportamento de sistemas complexos é de difícil previsão e não se submete a hierarquias. Quem “manda”, nesses casos, não é o CEO, o Presidente ou o General, mas sim o “Senhor Contexto”. Por isso, dizemos que sistemas complexos são dependentes do contexto.

Contexto não é uma coisa externa aos sistemas. Não é algo que adorna, envolve ou atua como pano de fundo para a atuação dos sistemas. O contexto faz parte do funcionamento dos sistemas complexos.

Imagine o palco de um teatro antes de começar o espetáculo. Contexto não é apenas o cenário montado onde a peça irá se desenrolar, mas sim o cenário com a presença dos atores, da luz, da música, dos diálogos e do público. É o relacionamento dinâmico entre todas essas coisas que forma o contexto. O contexto está continuamente redefinindo o sistema. Uma mesma peça pode ter uma enredo romântico e, num diferente momento histórico, ganhar conotação de protesto político.

Portanto, é o contexto que dá significado às coisas. Nada tem sentido em si mesmo.

A decisão errada de uma empresa, um escândalo no governo ou uma crise no casamento só podem ser compreendidos sob a ótica do contexto. É um erro comum tentar entender o comportamento de um sistema complexo olhando individualmente para os seus elementos, como o gerente da empresa, o ministro do governo ou o seu cônjuge. Não dá certo.

Essa receita mecanicista, que busca resolver os problemas consertando “a peça com defeito”, funciona apenas para sistemas simples (lineares), como um Fusca. Se ele um dia amanhecer “em crise” e não quiser sair da garagem a culpa será de algum elemento do sistema (o carburador, por exemplo). Todavia, problemas complexos, como um engarrafamento no trânsito, não se resolvem com a simples troca das peças.

Assim, quando lidamos com sistemas complexos (não-lineares), a solução raramente está num elemento, é preciso compreender o contexto. Isso significa olhar para todos os componentes[6] do sistema e entender como estão funcionando.

Os relacionamentos entre os elementos de um sistema complexo “vivo”, como a cidade em que você mora, um presídio, uma universidade ou qualquer sistema social, ocorrem com a finalidade de atingir um objetivo, também chamado de propósito.

Propósito não é algo etéreo, abstrato e incerto que se escolhe na teoria apenas para melhorar a reputação do sistema. Escrever o propósito num quadro e pendurá-lo na parede não é garantia de que o sistema irá obedecê-lo na prática. O propósito de um sistema é o que ele efetivamente pratica no mundo real. Se houver conflito entre o dizer da parede e o que o sistema faz de fato, este último acaba tornando-se o verdadeiro propósito. Consequentemente, o comportamento do sistema irá mudar para se adaptar ao novo propósito.

Propósito dissociado dos relacionamentos reais do sistema é mera propaganda.

Relacionamentos sem propósito funcionam como um barco à deriva. Eventualmente o sistema pode encontrar terra firme, porém frequentemente num porto diferente do desejado.

Para que isso não aconteça, é preciso olhar para os relacionamentos e verificar se estão coerentes com o propósito. Olhar para cada um desses componentes de maneira isolada não permitirá mostrar o “desvio no caminho”. Entender essa interação é o que permite colocar o sistema em contexto.

Se por um lado o propósito de um sistema direciona os relacionamentos, por outro lado, os relacionamentos também têm o poder de influenciar e modificar o propósito do sistema. Ou seja, propósito e relacionamentos têm impactos recíprocos, um alimenta o outro, interagindo em ciclos de feedback.

A forma como nos relacionamos com o mundo (a natureza, as pessoas, as instituições) afeta nosso propósito. Por sua vez, o propósito que buscamos na vida afeta nossos relacionamentos. É por meio dessas interações, via ciclos de feedback, que os sistemas complexos apreendem, se adaptam e evoluem.

Portanto, o propósito de um sistema complexo é dinâmico. Ele pode mudar ao longo do tempo, especialmente quando o sistema precisa ajustar seu comportamento em resposta a estímulos do ambiente ou como resultado de suas experiências. Ou seja, como qualquer organismo vivo, sistemas sociais também se adaptam.

Voltando ao caso que ficou conhecido como dieselgate, repare que o propósito formal da VW nunca foi algo na linha de gerar lucro a qualquer custo, mesmo que tenhamos que cometer fraudes. Pelo contrário, tudo indica que o sucesso e tradição da empresa deve-se ao fato de que seu objetivo é produzir carros com “respeito ao meio ambiente e à sociedade”[7].

No entanto, algo aconteceu. Algum estímulo influenciou o sistema a comportar-se de maneira incompatível com o seu propósito original. Relacionamentos entre os elementos do sistema podem ter acarretado a adoção de um propósito diferente do almejado.

A pergunta correta, portanto, não é “De quem foi a culpa?”, mas sim “O que causou o comportamento indesejado? Quais relacionamentos fizeram com que a VW se afastasse do seu propósito?

Os sistemas complexos sociais são altamente sensíveis ao contexto em que estão inseridos e possuem a capacidade de se adaptar ao ambiente independentemente da vontade de seus elementos.

Suponha que, no curso da solução do problema, instalou-se no ambiente a sensação de que a questão dos motores era tão relevante que deveria ser resolvida “de qualquer maneira” ou “custe o que custar”. Ou, imagine ainda que estivesse presente um temor anormal de perder o emprego ou, talvez, de ficar sem o “bônus” do final de ano, caso o problema não fosse resolvido de maneira rápida e barata. Incentivos desse tipo se conectam com nosso instinto de sobrevivência e exercem grande influencia em sistemas “vivos”, os quais estão sempre buscando se adaptar ao ambiente com o menor gasto de energia possível.

A despeito de quais foram os fatores que influenciaram o sistema a se comportar em desacordo com o propósito pretendido, o importante é entender que o caráter individual dos funcionários tem papel secundário nesse cenário. Logo, ao examinar o comportamento de um sistema complexo, procure olhar para os relacionamentos e não apenas para os elementos individuais. Compare e verifique se essas relações estão coerentes com o propósito do sistema.

Investigar os relacionamentos, em vez de procurar “o” culpado, é a melhor forma de lidar com problemas complexos. Seja a corrupção sistêmica, a mudança climática, um governo disfuncional ou um casamento em crise. Todos são problemas complexos onde a solução não está num elemento isolado, mas sim nos relacionamentos e na sua coerência com propósito do sistema.

Finalmente, para chegar até aqui você percorreu uma estrada sinuosa de mais de três mil palavras. É hora de fazer a revisão dos 17.000 dígitos, inteiramente gratuita. Vamos lá:
🚘 O comportamento de empresas, famílias, florestas, organizações criminosas, o corpo humano e de qualquer sistema complexo é compreendido pelos relacionamentos e propriedades emergentes, não pelos seus elementos isolados.

🚘 Em sistemas complexos, 100% não é tudo.

🚘 As coisas são definidas, ganham sentido, pelas suas interações, pelos relacionamentos, e não por suas características individuais.

🚘 Sistemas complexos são dinâmicos. O contexto está sempre redefinindo o sistema.

🚘 Sistemas complexos não são lineares. Ou seja, não são feitos de linhas retas, mas sim de voltas e reviravoltas.

🚘 Portanto, quando olhar para sistemas complexos, não imagine as Retas paralelas dos pneus n’água das ruas, como duas estradas nuas[8].

🚘 Em vez disso, pense nas Curvas da Estrada de Santos, onde o motorista dirige seu Fusca, refletindo sobre seus relacionamentos e tentando esquecer um amor que teve e viu, pelo espelho, na distância se perder [9].

Disponível também em: https://medium.com/@sbrunocf